Wat te doen bij foute of onvolledige informatie?

Grote, complexe reorganisaties. Ze zorgen voor veel stress bij personeel, en ook bij de ondernemingsraad. Want die moet vaak snel advies uitbrengen. Hoe zorg je ervoor dat je toch grip op de zaak houdt?

In veel gevallen levert het krijgen van alle informatie die de ondernemingsraad nodig heeft geen problemen op, maar soms weigert de bestuurder aanvullende informatie te verstrekken. Soms uit opzet, soms ook uit nalatigheid of onkunde. Het komt helaas ook voor dat een bestuurder meent dat de OR er maar op moet vertrouwen dat zijn aanpak deugt en niet te veel over details moet ‘zeuren’.

Het overkwam een ondernemingsraad in de opleidingswereld. De bestuurder van een groot opleidingsinstituut wilde fuseren met een (veel) kleiner opleidingsbureau. De opleidingen sloten mooi op elkaar aan, met slechts een lichte overlap. De catalogi konden bij wijze van spreken zo aan elkaar geniet worden. De bestuurder is opgetogen over deze overname en zegt tegen zijn OR dat hij uiteraard met hem wil overleggen, maar dat het proces van overname gewoon doorgaat.

Hij stuurt de OR iets dat moet doorgaan voor een adviesaanvraag, maar eigenlijk gewoon de brief is aan het stichtingsbestuur waarin de bestuurder zijn voornemen uitlegt. De OR krijgt er een briefje bij waarin de bestuurder vraagt advies te geven over de kwestie die in de brief aan het stichtingsbestuur wordt genoemd. In die brief staat met name aangeduid hoe goed de activiteiten op elkaar aansluiten. De gevolgen voor de werknemers staan slechts in het voorbijgaan en luchtig beschreven. De werknemers van het over te nemen bureau zullen gewoon de arbeidsvoorwaarden krijgen die bij het grote opleidingsinstituut gelden. Als zij boventallig blijken, zullen zij moeten afvloeien. Over de te verwachten gevolgen voor de medewerkers van het overnemende instituut staat niets in de brief.

Vragen

De OR bespreekt de kwestie en komt al snel tot de gedachte dat de fusie op zich een goede zaak is. Er bestaat dan ook geen enkele grond om zich tegen de overname te verzetten. Maar de OR heeft desondanks het gevoel dat hij niet het hele overzicht heeft. Klopt het wel dat er geen gevolgen voor de eigen medewerkers zijn? En waar gaan de medewerkers van het andere bureau eigenlijk werken? Als die hun werkplek krijgen in het overnemende instituut, hoe zit het dan met reis- en verhuiskosten? Een complicerende factor is dat de OR niet goed weet of hij zich kan bemoeien met de medewerkers van het over te nemen bureau, dat te klein is om zelf een OR te hebben.

De ondernemingsraad bespreekt zijn vragen met de bestuurder die alle bezwaren wegwuift. Je moet tegenwoordig niet meer alles bij voorbaat willen regelen, het komt allemaal wel in orde, we zijn toch een sociaal bedrijf? Ziet de OR dan niet in wat een geweldige kans dit is? Wordt het trouwens überhaupt geen tijd dat de OR eens wat strategischer gaat denken en wat minder aandacht besteedt aan kleinigheden als verhuiskostenregelingen?

Nieuwe zorgen

De OR-leden komen in hun volgende vergadering tot de slotsom dat zij zich hebben laten overdonderen en dat de bestuurder niet één van hun vragen serieus beantwoord heeft. Een geraadpleegd deskundige beaamt hun bedenkingen tegen de voorgenomen overname: zij maken zich terecht zorgen. Wellicht ook om nog een andere reden: het kon wel eens zijn dat de Wet Overname Onderneming van toepassing is, en dan kunnen voornemens die de bestuurder heeft, zoals de inpassing van de nieuwe medewerkers in de bestaande arbeidsvoorwaarden, helemaal niet. Bovendien is niet zeker dat bij overtalligheid de nieuwe collega’s eruit vliegen. Kortom: de informatie van de bestuurder is op zijn best onvolledig en waarschijnlijk onjuist. Een ‘second opinion’ bij een vakbondsjurist bevestigt de bevindingen van deze deskundige.

Dilemma

De bestuurder reageert kriegelig als de OR hem met deze gegevens confronteert en om aanvullende gegevens vraagt. Hij beschuldigt de OR van juridische haarkloverij en obstructie. Dat plaatst de OR voor een dilemma. Er zijn nu twee mogelijkheden. Mogelijkheid één is de ‘adviesaanvraag’ terug te sturen met het vriendelijke verzoek een adviesaanvraag te ontvangen die wel aan de wettelijke normen voldoet. Mogelijkheid twee is om te trachten in gesprek te blijven. Mogelijkheid één leidt tot juridisering en verkilling, mogelijkheid twee tot ofwel een succesvolle dialoog ofwel tot bagatellisering van de OR. De OR besloot mogelijkheid twee te benutten, tot aan het moment dat de belangen van de medewerkers in gevaar zouden komen. Dan zou alsnog voor de confrontatie gekozen kunnen worden.

In situaties als deze hangt het succes van het tweede pad af van de oprechte wil van beide partijen om met elkaar in dialoog te komen. Alle middelen om dat te bereiken (informeel overleg, quasitoevallig praatje), dienen de partijen te benutten. Het is geen moment voor procedurele stijfheid (‘we hebben toch afgesproken dat we alleen met zijn tweeën naar de bestuurder gaan’).

Dialoog

Het woord ‘dialoog’ wordt veel gebruikt, maar wat is dat eigenlijk? Het is een gesprek waarin beide partijen niet de eigen invalshoek benadrukken, maar samen proberen dichter tot de waarheid te komen. In deze concrete situatie zouden bestuurder en OR, eventueel met een deskundige, eens kunnen onderzoeken welke sociale gevolgen concreet en realistisch voorzienbaar zijn en hoe die opgelost kunnen worden. Daarbij zou de bestuurder kunnen aangeven waarom hij snelheid wil betrachten en niet vooraf alles wil regelen. De OR kan aangeven waarom hij het belangrijk vindt dat de sociale kaders helder zijn voor hij ‘ja’ zegt. Op zich staan beide partijen dicht genoeg bij elkaar om tot een gezamenlijke aanpak te komen en zouden juridisering en verkilling jammer en schadelijk zijn.

Stok

Echter, als de bestuurder een redelijk gesprek weigert en onvoldoende informatie geeft, is het voor de OR van belang om wel een stok achter de deur te houden. Uiteindelijk heeft de OR het volste recht om de sociale gevolgen voor de medewerkers mee te wegen in zijn advies, en heeft hij het volste recht op juiste en volledige informatie. Die stok kan de OR op twee manieren hanteren. De eerste is om vroeger of later in het proces met de wet in de hand de informatie af te dwingen. De argumentatie is dan dat de adviesaanvraag niet voldoet aan de eisen die de wet daaraan stelt. De tweede is om in het advies aan te geven hoe volgens de OR de sociale gevolgen opgevangen moeten worden. Als de bestuurder in zijn definitieve besluit die aanbeveling niet overneemt, kan de OR tegen zijn besluit in beroep gaan. Beide alternatieven zijn onplezierig, dus heeft het streven naar een dialoog in de meeste gevallen de voorkeur. Maar: ‘it takes two to tango’.

Wat zegt de wet?
De ‘voorgenomen besluiten’ die een verplichting voor de bestuurder opleveren om advies te vragen staan in artikel 25.1 van de WOR. De verplichting om aan te geven welke gevolgen het besluit voor de medewerkers heeft, alsmede welke maatregelen genomen worden om die gevolgen op te vangen, staat in artikel 25.3. De mogelijkheid van de OR om in beroep te gaan tegen het defi nitieve besluit staat in artikel 26.