Een effectief leidinggevende onderscheidt zich door met behulp van gedrag hoogbetrokken teams te creëren, die bereid zijn extra inspanning te leveren om resultaten te behalen. Meer dan ooit tevoren zijn de hart-gerelateerde skills (de human skills) het onderscheidende vermogen. Kijk naar de behoefte aan de human touch in een wereld waarin nieuwe technologieën elkaar snel opvolgen. Kijk naar de drijfveren en behoeften van de laatste generaties die op de arbeidsmarkt actief zijn en kijk naar de gemene deler van alle verschillende opvattingen over welke factoren betrokkenheid op het werk beïnvloeden.

Juiste balans

Het is aan de leidinggevende van nu om de juiste balans te vinden tussen tactische (een stip op de horizon voor de middellange termijn) en adaptieve performance. Een balans waarin hoogbetrokken agile teams het verschil maken en een effectief leidinggevende onderscheidend vermogen creëert door betrouwbaar te zijn, in verbinding te zijn met zijn of haar mensen en positieve feedback in een lerende context kan geven.

Werk verschuift

De digitale revolutie is in volle gang en de verwachting is dat we het in 2025 heel gewoon vinden te werken met robots, zelflerende computers en verdergaande artificiële intelligentie. Het gevolg is dat werk gedeeltelijk verschuift en het profiel van de werkende van de toekomst mee verandert. De nadruk komt te liggen op het bedenken en ontwikkelen, op het aansluiting zoeken en elkaar helpen om te gaan met de impact van nieuwe technologie.

Denk hierbij bijvoorbeeld aan de zelfscankassa’s waardoor minder kassières nodig zijn en juist meer coaches ter ondersteuning van dit digitale proces. Naast een aantal benodigde technische/vakmatige skills, gaan de human skills een grotere rol spelen. Vaardigheden die zich toespitsen op creativiteit, empathie en teamwork worden belangrijker, waarbij vaardigheden die gerelateerd zijn aan het hersenbewustzijn grotendeels worden overgenomen door technologie.

Vier generaties op de arbeidsmarkt

Terwijl de technologische ontwikkelingen elkaar blijven opvolgen, zien we ook dat nieuwe generaties hun intrede doen op de arbeidsmarkt. Er bestaan verschillende generatie-indelingen, maar in grote lijnen zijn er momenteel vier generaties op de arbeidsmarkt actief. De babyboomers zijn de arbeidsmarkt aan het verlaten en maken plaats voor generatie Z. De twee grootste groepen zijn momenteel generatie X en de millennials. Iedere generatie legt andere accenten op wat ze van werk (en leven) verwacht.

Lees ook: Vijf tips om millennials binnenboord te houden

Overal is persoonlijke ontwikkeling die aansluit op een persoonlijk doel in het leven belangrijker geworden, waarbij gemiddeld gezien generatie Z hoger instapt op de Maslowpiramide dan de generaties daarvoor. Deze voorgaande generaties hebben reeds de eerdere fasen van de piramide doorlopen en voor goede sociale vangnetten, veilige arbeidsomstandigheden en doorgaans goede verloning gezorgd. Door deze verandering in de beleving van werk, verandert de rol van de leidinggevende mee.

Een effectief leidinggevende is een coach, iemand die uitdaagt om gebalanceerd over een hogere lat te springen, iemand die faciliteert en ondersteuning biedt in de persoonlijke groei van mensen. Ook hier hebben de technische/vakmatige skills plaats gemaakt voor de behoefte aan leiderschap met andersoortige bekwaamheden die meer gerelateerd zijn aan het hart.

De dominante rol van de leider

Na de digitale revolutie en de entree van nieuwe generaties is de dominante rol van de leider in het beïnvloeden van betrokkenheid de derde contextuele stimulans om de focus te leggen op leiderschapsgedrag en -ontwikkeling gerelateerd aan de human touch.

Lees ook: Waarom worden leiders zo vaak gek?

Er is reeds veel onderzoek gedaan naar de vraag hoe je de betrokkenheid van mensen positief kunt beïnvloeden. De reden hiervoor is het geloof dat je met een hoge betrokkenheid een betere performance hebt. Je creëert een team dat bereid is zich extra in te zetten voor het behalen van resultaten. Het nastreven van een hoge betrokkenheid geeft je hiermee een competitief voordeel.

De vele antwoorden op de vraag hoe je de betrokkenheid van mensen positief kunt beïnvloeden laten naar mijn mening een gemene deler zien.

Mensen zijn meer betrokken als:

• Ze werken voor dan wel met een affectief leider dan wel manager;
• Ze hun potentieel kunnen gebruiken. Ze bouwen aan persoonlijke groei en duurzame inzetbaarheid;
• Ze veelal zelfsturend zijn, een persoonlijke impact op beslissingen hebben en verantwoordelijkheid dragen;
• Ze werk doen dat zij belangrijk vinden, ze doen die dingen die er voor hen toe doen en beleven er plezier aan;
• Ze tevreden zijn over de hygiënefactoren Hygiëne factoren* zijn factoren die mensen niet stimuleren om harder te werken, maar wel leiden tot ongemotiveerd gedrag als ze er niet zijn of als niet voldoende gepercipieerd worden, belangrijkste voorbeeld van een hygiënefactor is de financiële waardering.  * Hygiëne factoren zijn factoren die mensen niet stimuleren om harder te werken, maar wel leiden tot ongemotiveerd gedrag als ze er niet zijn of als niet voldoende gepercipieerd worden, belangrijkste voorbeeld van een hygiënefactor is de financiële waardering.

Wat bovenstaande uitwijst, is dat de betrokkenheid van mensen veelal gerelateerd is aan persoonlijk leiderschap van ieder individu en dat een leidinggevende een bijdrage kan leveren aan het optimaliseren van dit persoonlijk leiderschap. Een effectief leidinggevende is zich bewust van deze rol en de impact die hij hiermee heeft op de betrokkenheid van mensen. En deze rol is essentieel: Gallup toont aan dat de leidinggevende voor 70 procent de betrokkenheid van een team beïnvloedt en dat gemiddeld maar 15 procent van de mensen uit zichzelf betrokken is met een psychologisch commitment. Gemiddeld 67 procent van de mensen werkt op basis van een (juridisch) contract en gemiddeld 18 procent laat geen enkele betrokkenheid zien.

Drie essentiële kenmerken van leiderschap

Gezien de dominante invloed van leiderschap op de betrokkenheid van mensen is de vraag welke onderscheidende bekwaamheden, persoonlijkheidskenmerken of gedragingen een leider moet hebben om de betrokkenheid positief te beïnvloeden. Na vele jaren in uiteenlopende contexten gewerkt te hebben aan het bouwen van hoogbetrokken teams kom ik tot onderstaande conclusie.

1) Betrouwbaar

Een betrouwbaar leider of manager is een leidinggevende die zijn gedrag in dezelfde lijn legt met zijn visie, ook wel ‘walk the talk’ of ‘practice what you preach’. Doen wat je zegt is een belangrijk aspect en niet altijd even makkelijk. Dit aspect kan voornamelijk in hoogpolitieke matrixorganisaties een uitdaging zijn, maar ook in een context waarin de toekomst onzeker is en de route bijgesteld moet worden nadat we reeds vertrokken zijn. Daarnaast is het niet voldoende om alleen congruent te zijn in gedrag en boodschap, de leidinggevende dient zich ook bewust te zijn van hoe deze boodschap wordt ontvangen.

Lees ook: Een goede leider is een mild mens

Om dit laatste handen en voeten te geven is de wet van Maier - Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie (E = K x A) - mijns inziens uitermate geschikt. Een leidinggevende is effectief in zijn communicatie als naast de kwaliteit van de boodschap ook de acceptatie door de omgeving op orde is. Deze ‘wet’ veronderstelt dat een leidinggevende beschikt over de noodzakelijke skills om met de boodschap aan te kunnen sluiten bij de ontvangers, mede rekening houdend met een diverse teamsamenstelling waarbij bijvoorbeeld nationaliteit/cultuur, geslacht en een verscheidenheid aan persoonlijke (voorkeurs)stijlen een grote rol kunnen spelen.

Betrouwbaarheid, ook wel doen wat je zegt, heeft een directe invloed op betrokkenheid: uit onderzoek van Gallup blijkt dat een hoge betrouwbaarheid leidt tot 1 betrokken medewerker op de twee medewerkers, terwijl een lage betrouwbaarheid tot 1 betrokken medewerker op de 12 leidt.

2) In verbinding

Wat we in de praktijk veelal zien, is dat de afstemmomenten tussen leidinggevende en medewerker veelal gericht zijn op inhoud, escalaties en korte-termijnresultaat. Deze afstemmingen geven de medewerker meer invalshoeken of houvast om uitdagingen aan te gaan of problemen op te lossen. Ook voor de langere termijn bouwen dergelijke afstemmomenten een breder palet aan handelwijzen om escalaties tegen te gaan en om resultaat te behalen.

Een effectief leidinggevende zou naast deze inhoudelijke afstemmingen ook persoonlijke dan wel ontwikkelingsgerichte afstemmingen moeten plannen. Denk hierbij aan een gesprek over ambities, ontwikkelbehoefte, de persoonlijke drijfveren of purpose en de connectie met de organisatie-purpose, of welke blokkades men ervaart in de huidige werkwijze of organisatieomgeving. In de huidige Covid-19-context is het persoonlijk welbevinden uiteraard ook een onderwerp van belang. De meer persoonlijke afstemmingen geven de medewerker een langeretermijnstimulans om de extra stap te (blijven) zetten. Deze meer persoonlijke afstemmingen sluiten ook aan bij de verschillende elementen die betrokkenheid verhogend kunnen werken.

Het persoonlijke gespreksonderwerp agenderen is de eerste stap, maar deze stap kan niet zonder passend gedrag zoals luisteren, doorvragen, reflecteren en stimuleren. Het betreft persoonlijke aandacht geven aan je mensen door te luisteren om te begrijpen en daarna te acteren in plaats van te luisteren om te reageren en te sturen in die richting die voor de organisatie het meest passend is. De mix van de inhoudelijke en persoonlijke gesprekken werken toe naar een psychologisch contract tussen medewerker en leidinggevende en hiermee naar een hoge betrokkenheid.

3) Positief

De laatste stap om een effectief leider te zijn is het benoemen van de positieve eigenschappen van de mensen. Onderzoek vanuit de positieve psychologie geeft aan dat de werkresultaten van het team beter zijn naar gelang de leidinggevende meer optimistisch is; positief management heeft een positief effect op de productiviteit van de mensen.

Gedrag van mensen is een uitvloeisel van gedachten die gevormd worden door een meer positieve of negatieve kijk op de wereld. Denk hierbij aan het halfvolle of halflege glas, waarbij mensen met een meer optimistische instelling sneller geneigd zijn zich meer in te zetten om hun doelen te bereiken op momenten dat zij geconfronteerd worden met tegenslagen.

Een leidinggevende kan het verschil maken door zich van zijn kijk op de wereld bewust te zijn en zich een positieve grondhouding eigen te maken waarmee hij zijn mensen positief beïnvloedt. Maar let wel, het is van belang dat de nadruk op het positieve gedrag oprecht en reëel is en niet als een trucje gezien wordt of doorslaat naar het onmogelijke. Het betreft hier dan ook geen laaghangend fruit maar gedegen zelfonderzoek en bewustzijn.

Lees ook: Wat HR kan leren van de positieve psychologie? 

Een leidinggevende zou een goede balans moeten vinden tussen leren van fouten en het verder doorontwikkelen en inzetten van persoonlijke krachten. Over het algemeen ligt bij het eerste de nadruk (fail often, learn fast) terwijl het tweede juist indrukwekkende effecten heeft. Door het meer oog hebben voor positieve eigenschappen ervaren mensen vaker een excellente kwaliteit van het leven en zijn ze meer betrokken bij hun werk. Een positieve denkwijze is positief gerelateerd aan productiviteit, betrokkenheid, minder stress en (niet-)werkgerelateerde conflictsituaties. Optimisme wordt gezien als een karaktereigenschap van succesvolle ondernemers.

Wat maakt iemand een effectief leider?

Samenvattend is een effectief leider een leidinggevende die betrouwbaar is, in verbinding staat met zijn of haar mensen en een positieve grondhouding heeft. Een leidinggevende die het bewustzijn heeft dat het collectief en de samenwerking binnen het collectief meer oplevert dan de afzonderlijke som der delen, waarbij hij of zij zelf een geïntegreerd onderdeel is van het collectief. Juist nu in deze digitale tijd waarin mensen verschillende behoeften en drijfveren hebben, maakt leiderschap met de human touch het verschil.

Lees ook: Leiderschap: wat is het en hoe krijg je het?

Nu we weten dat leiderschap de dominante beïnvloeder is om de betrokkenheid van mensen te vergroten, zou het een logische vervolgstap zijn dat HR zich voornamelijk focust op leiderschapsontwikkeling, met de nadruk op het vergroten van de persoonlijke effectiviteit van de leidinggevende.

Leiders als people managers

Leidinggevenden hebben door de jaren heen meer en meer HR-gerelateerde taken op zich af zien komen, denk hierbij aan het geven van goedkeuringen en het performance management-proces: activiteiten waarop zij taakgericht gestuurd en gemeten worden. Leidinggevenden krijgen hierbij uitleg dan wel training om zich te bekwamen in wat van hen verwacht wordt. Maar met de kennis die we nu hebben over de dominante rol van leiders in de beïnvloeding van de betrokkenheid van de mensen, is de essentiële vervolgstap dat leiders niet alleen de handvatten krijgen om een taak uit te voeren, maar onderdeel zijn van het HR-model waarin leiderschap en het beïnvloeden van betrokkenheid met behulp van verschillende HR-producten hand in hand gaan.

Lees ook: De do’s van leiderschap in tijden van crisis en de rol die HR hierin heeft (1)

Bovenstaande veronderstelt dat we als HR-functie vaker en beter het waarom achter keuzes uitleggen. Hiermee geven we meer ruimte voor eigenaarschap en actieve betrokkenheid en overstijgen we het taakgericht werken. Want als je je eigen rol in een grotere context kunt plaatsen en je de toegevoegde waarde ziet in een bijdrage aan de organisatiestrategie, hoef je niet als doelgroep gestuurd te worden op een taak. Dan ben je mede-eigenaar om impact te maken.

En juist op deze manier zijn we als HR-functie beter in staat om op complexe uitdagingen, waarbij de relatie tussen oorzaak en gevolg pas achteraf zichtbaar is, een optimale aanvliegroute te kiezen. Dat is een route waarbij de expertise samenwerkt met de people manager in de organisatie, met een gedeelde purpose, en met behulp van experimenten een antwoord biedt op een complexe uitdaging.

Mariette Kloppenburg is HR Lead Innovations & Strategy bij ING.